Organisation du Travail, Recrutement

Assessment Center, Kesako ? Décryptage en 7 points !

Vous avez entendu parler de l’Assessment Center, mais ne savez pas quelle est son utilité, ni comment ça se passe concrètement ? Cet article décrypte cette méthode pour vous !

 

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Assessment Center signifie Centre d’Evaluation. Comme son nom l’indique, il permet d’établir le profil d’un individu (candidat ou collaborateur).

 

Cette analyse peut se faire à deux niveaux :

  • Adéquation entre le candidat et le poste à pourvoir en contexte de sélection du personnel
  • Bilan individuel des points forts et des points faibles d’un individu

 

Ce bilan peut avoir plusieurs objectifs :

  • Construire un projet professionnel
  • Détecter les besoins en formation des collaborateurs
  • Vérifier que le collaborateur a les compétences nécessaires en vue d’une promotion (ou mobilité interne)

 

La procédure se construit en plusieurs étapes :

 

 

1.   Préparation

 

 

En fonction des objectifs et des besoins, les méthodes d’évaluation seront différentes.

La procédure peut être plus ou moins complète. Par exemple, pour le recrutement ou la promotion pour un poste à hautes responsabilités, l’évaluation sera la plus exhaustive possible.

 

 

2.   Analyse du poste

 

 

Il est nécessaire dans un premier temps d’identifier les compétences clés du poste. L’analyse peut se faire à l’aide d’une observation libre, d’un entretien ou d’un questionnaire proposé à deux collaborateurs occupant le poste et/ou le supérieur hiérarchique.

Les compétences clés doivent alors être divisées en sous-compétences observables (afin de pouvoir mieux les détecter et les évaluer le moment venu).

 

 

3.   Grilles d’évaluation

 

 

Des grilles d’évaluation sont construites à partir de ces données, pour analyser les compétences recherchées avec :

  • Précision
    • Le degré de maitrise de la compétence doit être clair
  • Finesse
    • Il est nécessaire de laisser plusieurs fois la possibilité à l’individu d’exploiter et montrer cette compétence.
  • Objectivité
    • La présence d’au moins deux observateurs est nécessaire pour être sûr que l’observation est complète et neutre

 

 

4.   Exercices

 

 

En fonction de la grille d’évaluation, les exercices permettant d’observer les compétences recherchées sont sélectionnés et/ou construits.

 

 

5.   Formation des évaluateurs

 

 

Il est possible de faire appel aux collaborateurs occupant le poste évalué et/ou à leurs supérieurs hiérarchiques. Ils pourront ainsi se baser sur leurs connaissances du métier et voir l’application possible sur le terrain.

En revanche, ils risquent de ne pas être aussi objectifs que des observateurs extérieurs (expérimentés de préférence), car il est possible qu’ils se basent sur les comportements observés sur le terrain, qui ne sont pas forcément les plus efficaces.

Les observateurs doivent être formés pour faire passer correctement les tests. Il faut également leur apprendre à observer les comportements non verbaux et para verbaux. Ils doivent maitriser les critères et grilles d’évaluation afin de les remplir correctement.

 

 

6.   Evaluation

 

 

Plusieurs exercices peuvent être proposés, dont notamment :

  • Tests Individuels:arrows-1262403_960_720
    • In basket (gestion de mails)
    • Situation stress
  • Tests en binôme:
    • Situation Débat et/ou conflit
  • Tests collectifs:
    • Jeu de rôle
    • Mise en situation
  • Tests complémentaires:
    • Test d’aptitudes cognitives
    • Questionnaire de personnalité
    • Entretien individuel

 

La plupart des tests proposent des contextes pratiques auxquels les individus doivent faire face. Cela permet une double évaluation : l’observation des réactions (comportement, savoir-être…) et l’efficacité de la stratégie adoptée (compétences, méthodes utilisées…).

Ces exercices sont chronométrés et standardisés pour assurer l’objectivité et l’égalité des évaluations.

 

En fonction de la complexité de la procédure, cela peut prendre une demi-journée ou une journée entière (voire deux jours dans certains cas).

Certains cabinets de recrutement proposent de passer les exercices directement dans leurs locaux. Il demeure souhaitable de les faire passer en entreprise : au plus proche de la réalité du terrain.

 

 

7.   Analyse et Feedback

 

 

Un premier retour est fait après l’évaluation, « à chaud ». C’est l’occasion pour la personne évaluée d’expliquer son comportement et ses choix. Ce qui peut venir nuancer l’évaluation si cela est justifié.

 

Les observateurs se réunissent afin de partager leurs observations et évaluer les comportements observés.

 

Un rapport écrit est remis à l’individu évalué, ainsi qu’à l’entreprise. Il contient une description du profil, les scores obtenus, ainsi que des préconisations adaptées à l’objectif de l’évaluation (adéquation poste, besoin en formation etc.).

 

Il est laissé à l’individu évalué la possibilité d’avoir un feed-back à froid, au cas où le rapport écrit ne suffit pas.

 

 

Pour conclure

 

 

En fonction de la complexité de l’évaluation, cela peut entrainer un coût non négligeable pour l’entreprise. Malgré cela, nul besoin de réserver cette méthode à la détection de compétences managériales et aux postes à hautes responsabilités. La procédure peut être allégée et adaptée aux besoins.

 

Cette évaluation se veut objective et offre une haute valeur prédictive : elle permet de visualiser les futures performances de l’individu au poste. Il peut être intéressant de la coupler à un test d’intérêts professionnels, afin de s’assurer l’adéquation entre le candidat et le poste à ce niveau également.

 

Le portrait précis du collaborateur permet de s’appuyer sur les points forts, tout en identifiant les possibilités de développement des points faibles.

 

Ce type d’évaluation est considéré comme étant particulièrement juste aux yeux des personnes évaluées. En effet, elles peuvent constater l’objectivité et l’égalité de traitement et de chances du groupe évalué.

 

 

Yohanna Gomez

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Psychologue du Travail Consultante
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