Communication, Management, Risques Psychosociaux

Comment l’employeur doit-il réagir face au harcèlement ?

Cette semaine nous abordons un sujet délicat, mais néanmoins très important : le harcèlement.

Que ce soit dans la sphère privée ou professionnelle, chacun peut être victime ou acteur de harcèlement (intentionnellement ou non).

Décryptons cette notion complexe et ses mécanismes.

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Pour commencer, rappelons la définition de harcèlement moral du code du travail :

« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »

Harcèlement répétitif ?

Nous pouvons remarquer que le harcèlement est décrit comme des agissements répétés. Il peut s’agir de comportements, gestes et/ou paroles déplacés (pouvant aller jusqu’aux insultes et menaces). La rupture de communication et l’isolement de la victime peut également être qualifié de harcèlement.

L’accent est toutefois mis sur le caractère répétitif, ce qui permet à l’employeur de prononcer un avertissement avant de prendre des mesures disciplinaires plus sévères. Cette distinction permet ainsi une certaine « souplesse », car il n’est pas rare d’avoir des « accrochages » entre collègues et/ou avec la hiérarchie : le harcèlement moral ne serait alors jamais loin.

La grande différence entre le harcèlement moral et sexuel réside dans cette répétitivité. Si les paroles déplacées, telles que des blagues misogynes, doivent être répétées pour être qualifiées de harcèlement sexuel, ce n’est pas le cas d’une pression grave exercée sur un(e) salarié(e), dans le but d’obtenir un acte de nature sexuelle.

Un guide rédigé par des femmes offre des pistes pour faire face au harcèlement sexuel, dans le cadre du travail, sur Internet ou dans la vie privée.

Harcèlement intentionnel ?

Le second élément important à analyser au sujet du harcèlement est son intentionnalité : les agissements répétés peuvent avoir pour objet ou pour effet de porter atteinte à la victime. Le harcèlement moral n’est pas forcément intentionnel, ni même conscient.

Cette distinction permet d’agir et mettre fin à une situation de harcèlement sans avoir à prouver les mauvaises intentions de l’auteur des faits (ce qui peut s’avérer particulièrement compliqué). Dans ce cas, ce dernier mérite-t-il des sanctions disciplinaires ? Un avertissement peut suffire si le collaborateur prend conscience des conséquences de ses actes.

Malheureusement, il ne s’agit pas toujours de malentendus. Le harcèlement, d’ordre moral ou sexuel, peut s’exprimer à travers deux types de violence :

1. La violence manipulation

L’agresseur instaure un rapport de force et teste les limites de sa victime. Il s’agit souvent de non-dits et de blagues mal placées. L’agresseur culpabilise sa victime en lui faisant croire que c’est son comportement qui en est la cause.

2. La violence intimidation

Proche de la manipulation, cette fois-ci l’agresseur a un objectif et veut obtenir quelque chose de sa victime (cela n’est pas sans rappeler le harcèlement sexuel). Les menaces prononcées peuvent être plus ou moins directes.

Dans une autre mesure, l’on rencontre ce genre de comportements dans les cas d’agressions sexuelles et de chantages. Dans le cas où la victime accède à la requête de son agresseur, cela ne s’arrête pas, bien au contraire.

Causes et Conséquences du harcèlement

Intéressons-nous à présent aux conséquences du harcèlement. Il y a une nette tendance à s’intéresser davantage aux conséquences d’ordre personnel (conséquence sur la cible), plutôt qu’à la dégradation de l’environnement de travail : conditions de travail et climat social.

Rappel : la perte de contrôle de l’environnement peut-être source de stress.

Au contraire, pour régler la situation, un travail est souvent fait sur les causes d’ordre organisationnel. Cela peut sembler paradoxal, mais il arrive souvent qu’une situation perçue comme du harcèlement trouve son origine dans un conflit faisant suite notamment à un manque de ressources ou de mauvaises conditions de travail.

Certains cas sont davantage individuels, comme la violence mentionnée plus haut ou le leadership tyrannique. Des mesures spécifiques doivent alors être prises.

Preuve de harcèlement

Le harcèlement moral peut être particulièrement difficile à prouver. Il s’agit bien souvent d’interactions entre collègues (quel que soit la relation hiérarchique), parfois sans témoin. La victime doit alors briser le silence et accumuler des preuves d’agissements répétés portant atteinte à son intégrité physique, mentale, sociale et/ou professionnelle.

Cette difficulté s’explique par les cas de dénonciations abusives. Des mesures de sanction sont prises, pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave.

Malgré cela, il arrive qu’une personne extérieure brise le tabou, qu’elle ait été témoin ou confidente de la victime. Cette dernière peut être soutenue par différents acteurs : médecin traitant, médecin du travail, collègue de confiance, représentant du personnel, entourage et famille. Sans oublier le service RH.

En effet, lorsque la situation se dégrade, le médecin traitant peut mettre en place un arrêt de travail. Le collaborateur peut en discuter avec le représentant du personnel qui devrait relayer l’information afin que l’employeur fasse le nécessaire avant le retour de la présumée victime. Il a en effet un devoir de prévention et doit veiller à préserver l’intégrité de ses collaborateurs.

Comment réagir face au harcèlement ?

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Les situations vécues comme du harcèlement sont parfois de simples malentendus, pouvant être levés par une procédure de médiation.

Il existe par exemple de nombreux cas où des plaintes pour harcèlement ont été soulevées pour un problème d’origine matérielle.

En effet, en cas de manque de ressources ou de matériel défectueux, cela dégrade les conditions de travail et peut par extension détériorer le climat de travail. Chacun fait appel à l’autre pour pallier à ce manque ce qui peut amener à le sur-solliciter ou encore ou même à l’accuser son collaborateur d’être responsable de la situation.

Dans une procédure de médiation, la présumée victime est entendue, pour recueillir un maximum d’éléments. Puis, dans un second temps, le collaborateur accusé de harcèlement expose sa version des faits.

Le médiateur dresse un bilan de la situation, réunissant les éléments communs et comparant les éléments divergents. Il se garde de prononcer un jugement à ce sujet : son rôle est d’objectiver la situation au maximum et lever les malentendus entre les deux protagonistes au cours d’une rencontre.

Le but n’est pas de confronter les points de vue, ni de savoir qui a tort ou raison. Il s’agit plutôt d’adopter un point de vue neutre et extérieur tout en expliquant le point de vue de l’autre et ses réactions face à la situation.

A moins qu’il s’agisse d’une situation ayant eu le temps de s’envenimer avec le temps, cette procédure suffit bien souvent à améliorer le climat de travail et l’entente entre collaborateurs.

En effet, bien souvent, le harcèlement nait d’un conflit, pour raison personnelle ou organisationnelle.

Le premier conflit constitue alors un point de repère pour estimer le degré de maturation de la situation de harcèlement. Ce dernier se caractérise surtout par le déséquilibre des deux forces en présence : la victime manque de ressource pour faire face à la situation. Soit en raison de la hiérarchie, soit en raison d’une difficulté à faire appel à ses propres ressources.

Comment faire lorsque la situation s’est dégradée et/ou est ancienne ?

Chaque cas est différent, mais il semble judicieux et sain de séparer les deux protagonistes, si cela est possible. Un collaborateur volontaire ou un responsable peut faire figure de relais d’informations entre eux.

Il convient alors d’observer le comportement du présumé harceleur et l’avertir s’il persiste ou reproduit cela avec un autre collaborateur. S’il ne change pas d’attitude, une sanction doit être prise, pouvant aller jusqu’au licenciement.

Bilan

Dans tous les cas, il convient d’objectiver au maximum la situation et obtenir des éléments formels pour clarifier les choses, voire prouver le harcèlement.

Bien souvent, il s’agit de malentendus, de conflits et de perception subjective de la situation. Cela peut notamment être causé par un manque de ressources ou de mauvaises conditions de travail. Il convient alors d’agir au niveau organisationnel.

En réagissant rapidement, une procédure de médiation peut régler la situation. Pour cela, il est utile d’évaluer son niveau de maturation en remontant au conflit qui en est à l’origine.

Si le conflit est trop ancien, il y a un grand risque que d’autres éléments se soient ajoutés avec le temps et que les protagonistes ne puissent pas lever le malentendu car la situation s’est trop dégradée. Il convient alors de les séparer en réorganisant le collectif de travail, avec dans l’idéal un relais d’informations pour ne pas imposer les interactions.

Si la situation se reproduit avec d’autres collaborateurs, malgré une intervention au niveau organisationnel (notamment sur l’environnement de travail), il peut s’agir de problématiques individuelles. Dans ce cas, des mesures spécifiques s’imposent, pouvant mener à des avertissements, voire au licenciement.

Fort heureusement, la situation de harcèlement n’est pas toujours intentionnelle et peut prendre fin en rétablissant le dialogue.

Yohanna Gomez

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Psychologue du Travail Consultante
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