Management

Comment motiver ses troupes ? (1/2)

 

Vous souhaitez motiver vos équipes de travail mais ne savez pas comment vous y prendre ?

Il existe plusieurs leviers de motivation que nous allons aborder en deux parties.

Dans cette première partie, nous parlons de la performance et des deux principales théories de la motivation qui ont un lien direct.

 

 

La performance au travail

 

 

Nous le savons, la motivation des salariés augmente leur performance. Seulement, cette dernière ne se limite pas au nombre d’unités produites ou d’objectifs atteints.

 

La performance est divisée en 3 catégories :

  1. Tâches
  2. Contexte
  3. Déviance

 

 

1.      Tâches

 

 

Il s’agit de la performance la plus communément mesurée : le travail effectif, de production, faisant l’objet d’évaluation, de quotas et de primes individuelles et/ou collectives.

 

Attention à la façon, mais aussi à la raison, de contrôler ce type de performance.

L’évaluation des performances peut être perçue comme de la surveillance et un manque de confiance de la hiérarchie. Dans le pire des cas, les collaborateurs peuvent avoir l’impression de ne pas être autonomes et ne pas contrôler leur environnement. Nous avons vu à plusieurs reprises que ces éléments sont importants, notamment en matière de stress.

De plus, des quotas raisonnables doivent être proposés. Les chiffres de l’année dernière n’étant pas forcément d’actualité et réalisables l’année suivante. S’ils sont trop difficiles, ils peuvent au contraire être source de découragement, voire de désengagement, dans la mesure où les demandes de l’entreprise sont trop élevées par rapport aux ressources.

Le manque de ressources peut d’ailleurs engendrer une compétitivité malsaine. Les collaborateurs « se mettant des bâtons dans les roues » et monopolisant un maximum de ces précieuses ressources. Ce qui est désastreux pour la cohésion d’équipe et peut même engendrer une perception de harcèlement.

 

 

2.      Contexte

 

 

Cette performance est liée au civisme organisationnel : c’est-à-dire aux contributions allant au-delà des tâches inhérentes au poste.

 

  • Soutien interpersonnel (Aide, coopération)
  • Soutien organisationnel (Respect des règles et procédures)
  • Initiative consciencieuse (Enthousiasme, volontariat pour accomplir du travail supplémentaire)

 

 

3.      Déviance

 

 

Au contraire du civisme organisationnel, il s’agit de comportements déviants (observés en cas de perception d’injustice). Ces comportements peuvent être dirigés à l’encontre des personnes et/ou de l’organisation.

 

Selon la théorie du système d’activation comportementale, ces déviances peuvent être de deux natures :

  • Approche : recherche de stimuli, de sensations (provocation, agression, violence, harcèlement …)
  • Évitement : éviter des stimuli négatifs, menaçants (isolement, absentéisme ….)

 

Face à d’importantes contraintes organisationnelles, la réaction de déviance la plus fréquente est l’évitement. Il s’agit d’une inhibition comportementale causée en grande partie par la peur de l’échec.

En fonction de la réaction du collaborateur face à cette peur, cela vient épuiser des ressources nécessaires à  l’accomplissement de la tâche :

 

  • Inquiétude 

Le collaborateur ne pense qu’à l’échec, ce qui monopolise ses ressources cognitives (à l’image du présentéisme).

 

  • Émotivité

Les émotions viennent puiser toute l’énergie du collaborateur. Ce qui est particulièrement le cas si ce dernier a tendance à être plus attentif aux éléments négatifs de son environnement.

 

 

Facteurs de performance

 

 

La performance dépend de plusieurs facteurs :

  • Capacités du collaborateur
    • Aptitudes cognitives
    • Connaissances du poste

Plus l’activité est complexe, plus les aptitudes cognitives sont importantes.

 

  • Motivation
    • Aspects dispositionnels (Dépend de l’individu)
    • Aspects situationnels (Dépend du contexte organisationnel)

De manière générale, la motivation augmente avec l’autonomie (aspect situationnel).

 

  • Opportunités (Ressources disponibles pour atteindre l’objectif)

Le manque de ressources peut être particulièrement délétère, comme nous avons pu le voir.

 

 

Théories de la motivation

 

 

Il existe au total pas moins de 101 théories de la motivation !

Deux théories sont particulièrement en lien avec la performance au travail. Elles sont contradictoires et méritent de ce fait toute notre attention.

 

 

Facilitation Sociale

 

 

Selon les théories de cohésion d’équipe, une bonne dynamique favorise le dépassement de soi.

C’est tout particulièrement le cas de la facilitation sociale. Selon cette théorie, un groupe avançant vers un but commun aura de meilleures performances. Ainsi, la performance collective ne se résume pas à la somme des performances individuelles. Chaque individu se dépasse et est motivé par le phénomène de groupe.

Mais il peut s’agir également d’une personne devant être performante seule, qui est encouragée et observée par des pairs ou des personnes extérieures.

Un élément important de ce phénomène est alors le fait d’être observé, c’est-à-dire si les performances sont évaluées. Ce qui est notamment le cas des compétitions sportives.

 

Deux réponses sont possibles à la situation :

  • Maitrise

Dans le cas où l’individu croit en ses capacités à atteindre un objectif (sentiment d’auto-efficacité), cela favorise ses chances de réussite. L’individu ne perd pas ses moyens, reste concentré et performant.

 

  • Non-maitrise

En cas de sentiment d’auto-efficacité faible, cela peut engendrer une peur de l’échec. Ce qui, dans le cas présent provoque de l’inhibition des performances, voire de l’évitement (comme mentionné plus haut).

 

Ce sentiment d’efficacité personnelle dépend de quatre facteurs :

  • Maitrise Personnelle (Expériences personnelles)
  • Apprentissage social (Observations et Comparaison sociale)
  • Persuasion par autrui (Feedbacks positifs)
  • État physiologique et émotionnel (Capacités physiques et mentales)

 

Les feedbacks positifs de la part du manager de proximité peuvent ainsi augmenter le sentiment d’efficacité personnelle de ses subordonnés. Ce qui a pour effet de renforcer la dynamique de facilitation sociale.

 

Le travail de groupe ne s’avère pas toujours positif et motivant pour ses membres. Voyons à présent l’effet inverse : la paresse sociale.

 

 

Paresse sociale

 

 

Il s’agit de l’antagoniste de la facilitation sociale. Selon cette théorie, la paresse sociale (ou Effet Ringelmann) diminue la motivation et la performance d’individus en présence d’autrui.

 

Ce phénomène est observé en cas de tâches additives, c’est-à-dire de tâches individuelles et identiques, participant à un résultat final. L’ensemble des membres de l’équipe remplit alors le même rôle.

 

L’expérience la plus connue à ce sujet a mesuré les performances d’un groupe au jeu du tir à la corde.

 

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Les individus ont fait moins d’effort lorsqu’ils étaient plusieurs à tirer sur la corde. S’ils faisaient face à un adversaire unique, ils redoublaient d’efforts.

Ces mêmes résultats ont été observés en demandant à des individus de remplir des enveloppes, seul ou en groupe. Les efforts individuels étaient plus faibles en contexte de groupe.

Dans ces deux contextes, la performance collective était moins importante que la somme des performances individuelles. Contrairement à ce qui est observé dans des groupes de travail ayant une bonne dynamique.

 

 

Comment éviter ce phénomène ?

 

 

Pour prévenir la paresse sociale, les efforts individuels doivent être visibles. Sans quoi, la responsabilité de chacun est diluée entre les membres de l’équipe (théorie de l’impact social ).

Il ne s’agit pas non plus de surveiller strictement les performances individuelles, car cela peut avoir des répercussions d’autant plus négatives, comme nous avons pu le voir plus haut. Il faut simplement être en mesure d’apprécier et valoriser la contribution de chaque membre du groupe.

 

Récompenser le travail de groupe peut également être une bonne solution. Cela permet au collaborateur de s’identifier plus facilement au groupe, d’entrer en cohésion avec lui et renforce son but commun.

 

Une autre stratégie consiste à rendre le travail en question plus important et intéressant, à l’enrichir. Dans l’expérience mentionnée ci-dessus, la tâche consistant à remplir des enveloppes n’était pas valorisée et épanouissante. Proposer des missions plus riches favorise la dynamique de groupe et la motivation.

 

Enfin, certaines tâches additives n’ont pas besoin d’être effectuées en groupe.

Quelle est la plus-value du travail collectif ?

Prenons l’exemple de la tâche consistant à remplir des enveloppes : quel est l’intérêt de réunir un collectif de travail dans ce cas ?

 

L’intérêt du travail collectif est la complémentarité des compétences, méthodes de travail et points de vue observé dans un groupe diversifié. Ces bienfaits s’expriment d’autant plus en cas de tâches complexes, nécessitant la résolution de problèmes et l’apport d’idées innovantes et créatives.

 

Afin de ne pas inhiber les apports de chacun, le chef d’équipe doit laisser de l’autonomie à l’équipe et favoriser la coordination et la communication entre ses membres. Ainsi l’équipe peut s’organiser et s’évaluer, faire les rectifications nécessaires, voire encourager les « paresseux ».

 

 

Bilan

 

 

La motivation augmente la performance individuelle et collective, mais elle ne peut pas être favorisée n’importe comment, indépendamment de son contexte et de son objectif.

 

Nous avons pu voir que la performance ne se résume pas à l’aspect opérationnel du travail, mais s’étend également au comportement. Elle ne doit pas être évaluée à n’importe quel prix, car cela peut se retourner contre l’entreprise et décourager ses collaborateurs. Ces derniers peuvent se sentir épiés, manquant d’autonomie et de ressources pour remplir des missions trop exigeantes.

 

Les théories de la motivation sont nombreuses. La facilitation et la paresse sociale sont deux antagonistes, en lien direct avec la performance. Ces phénomènes observés montrent bien qu’il faut être prudent à la façon de gérer ses équipes.

 

Nous verrons en seconde partie des théories plus contemporaines, ainsi que d’autres moyens de favoriser la motivation des collaborateurs.

 

Yohanna Gomez

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Psychologue du Travail Consultante
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