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Manager les générations X, Y et Z, un casse-tête ou un recentrage sur la valeur du travail et une prise en compte du capital humain ?

Cette semaine, nous avons le plaisir d’accueillir un article invité, rédigé par Céline Cibrand, actuellement en formation pour devenir consultante RH. Son projet comporte plusieurs objectifs pour aider les entreprises, ainsi que les salariés.

Elle nous présente une mine d’informations comprenant :

  • Différences et similitudes entre les générations qui se côtoient au travail
  • Pistes de management

Bonne lecture et bonne découverte !

 

 

Les clés : Le Management des talents et le management intergénérationnel

Douglas McGregor, professeur de management à la prestigieuse université du Massachusetts Institute of Technology (MIT), a développé le concept selon lequel les travailleurs n’ont pas les mêmes attentes au travail en fonction de leur génération.

Aujourd’hui, 4 générations cohabitent dans le monde du travail : Baby-boomers, X, Y et Z :

 

Schéma

 

Si l’entrée dans le marché du travail a été différente pour chacune de ces générations, il convient de nuancer le clivage opéré par la littérature en la matière. L’analyse de leurs comportements et de leurs réflexions, démontre que leurs attentes tendent à se recouper.

Ceci s’explique par :

  • l’émergence des concepts de Qualité de Vie au Travail et Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE)
  • et par la prise de conscience des impacts des actions des entreprises sur l’environnement (Développement Durable) et le contexte social.

 

En effet, la mondialisation, les mutations technologiques et l’avènement de l’ère numérique ont changé le monde du travail : le modèle « faire carrière toute sa vie dans la même entreprise et/ou le même métier » n’est plus la norme.

 

 

Les générations X et Y sont les premières à avoir été confrontées à un chômage de masse mais aussi à la glorification de la réussite individuelle. La référence étant le CDI, ils accorderont leur fidélité à l’entreprise qui pourra leur offrir cette sécurité … mais pas à n’importe quel prix. De même, avec l’essor de l’informatique et des nouvelles technologies,  ces salariés ont vu leurs modalités d’exercice du travail se modifier.

Elles ont aussi connu le boom des start-up, fin des années 90, avec l’émergence du web (1997-2006). Ces générations ont dû apprendre à se familiariser avec ce nouvel outil et les nouveaux modes de communication en résultant.

 

 

Contrairement à ses prédécesseurs, la génération Z est née avec Internet et le Smartphone, c’est pourquoi, elle est parfois appelée la « génération numérique ». A l’aise avec les NTIC, ces salariés développent de nouveaux modes de travail, d’organisation et d’apprentissage :

  • Nomadisme, open-space, travail collaboratif
  • Accès facilité à l’information par Internet et aussi multicanal (média, télévision, blog, réseaux sociaux, ….)
  • Formations en e-learning

Mais elle a vu aussi se précariser la situation de travail jusqu’à l’« ubérisation ».

 

 

Bien que certains leur reprochent d’être difficiles et volatiles, les atouts de ces générations sont nombreux et complémentaires.

C’est pourquoi il est essentiel de savoir adapter son organisation et son management pour qu’ils deviennent la force vive de l’entreprise. Le maître mot pour les RH est alors de les inclure dans leur stratégie de valorisation du capital humain.

Pour ce faire, il faut comprendre leurs attentes pour mettre en œuvre les bons leviers de motivation afin que ces collaborateurs s’impliquent.

 

Selon une étude BNP Paribas et Boson Project, 36 % des jeunes de moins de 25 ans pensent que l’entreprise est une source de stress.

En effet, n’oublions pas le fait qu’ils ont été les témoins des expériences difficiles de leur entourage sur le marché du travail dans un contexte économique et social tendu.

La vague de suicides, très médiatisée, dans certaines entreprises historiques comme Orange, a fortement influencé leur vision de la vie en entreprise et le rapport au travail.

Le travail reste essentiel aux yeux des jeunes mais ils accordent de plus en plus de place à la réalisation de soi, à l’évolution de carrière et à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

 

 

Attente 1Attente 1 : La clarté des missions

 

 

Face à la perte de sécurité de l’emploi, les nouvelles générations sont moins fidèles à une entreprise et sont à la recherche d’une relation donnant-donnant.

Établissant un lien direct entre leur rémunération et leur contribution, ces individus sont attentifs aux missions qui leur sont confiées par rapport à la fiche de poste.

En tant que manager, il est très important de bien définir ces activités tout en  prenant en compte le fait qu’elles peuvent évoluer dans le temps. Les points réguliers avec le collaborateur et les entretiens annuels sont l’occasion de réaliser les ajustements et les mises à jour nécessaires du contenu du poste.

 

 

Attente 2Attente 2 : Un travail qui a du sens et l’intérêt au travail

 

 

Ils ont besoin d’être actifs et stimulés, tout en comprenant le but de leur activité.

La génération Z a le goût du défi et du challenge. On retrouve ici une des ancres de carrières déterminés par Edgar Schein, psychologue du travail, à savoir : «  L’ancre défi ». Selon celle-ci, la carrière est définie par la nécessité de se confronter à des obstacles pour les dépasser, par exemple partir à l’étranger ou changer de secteur d’activité.

 

Aussi, en tant que manager, il faut savoir diversifier les missions et enrichir les activités par des projets et travaux transversaux. Cela suppose de bien connaitre son salarié et ses compétences pour lui soumettre des objectifs stimulants ou lui proposer la gestion de certains projets.

 

Pour mémoire, le sens et l’intérêt au travail, sont facteurs de motivation identifiés par Frederick HERZBERG dans sa théorie des facteurs. Comme le souligne cet auteur, si le salarié ne les retrouve pas dans son activité, à terme, il y a un fort risque de désengagement de sa part !

Autre source de démotivation et de stress reconnu : la qualité empêchée.

 

Quels sont risques encourus ?  Burn-out voire Bore out et RPS.

Une autre raison à cette attente pour les dernières générations : la perspective d’une retraite pour faire ce qui leur plait s‘éloigne au gré des récentes réformes. Aussi l’envie de faire un travail intéressant maintenant et non plus un simple job alimentaire toute leur vie.

 

 

Attente 3Attente 3 : Etre en accord avec les valeurs de l’entreprise et l’éthique

 

 

Il est fondamental que les actes de l’organisation soient en cohérence avec les valeurs qu’elle affiche. En cas de décalage, c’est la crédibilité de l’entreprise et de sa direction qui seront remises en cause.

Les nouvelles générations sont de plus en plus attentives :

  • au respect de l’environnement, de la santé et sécurité des travailleurs
  • et aux modes de productions équitables

 

Avec les réseaux sociaux, les situations de discrimination, de travail des enfants ou dans des conditions insalubres ou de production au détriment de la faune et la flore font vite le tour du Net.

L’entreprise doit être éthique, prenant en compte l’impact de ses activités et équitable dans sa gestion des ressources humaines.

  • Cela implique également que ses politiques de rémunération et de gestion des carrières soient basées sur des critères clairs et objectifs.

 

La communication interne devra se faire dans une optique de transparence  et d’ouverture :

Ethique

 

Lorsqu’ils se trouvent face à une situation de conflits de valeurs, ces salariés hésitent beaucoup moins que leurs ainés à quitter l’entreprise. En effet, par le biais de dispositifs comme la rupture conventionnelle, le congé création d’entreprise et les formations professionnelles (CIF, CPF, contrat pro…), il leur est plus facile d’intégrer une autre entreprise, changer de métier ou créer leur propre structure.

 

Selon un sondage ODOXA réalisé en 2017, 50 % des actifs ont déjà changé de métier.

Une autre étude de la société de conseil AEF montre que 64 % des salariés sont prêts à changer de métier en 2018. Chez les moins de 30 ans, le taux est même de 69 %.

 

Le rôle de la marque employeur n’est pas à négliger pour attirer et fidéliser ses nouveaux collaborateurs, soucieux de l’environnement économique et social. Il ne faut pas perdre de vue que les jeunes générations sont très actives sur les réseaux sociaux y compris professionnels.

En cas de mauvaise expérience professionnelle, elles le font savoir sur le Web. L’information se diffuse très vite. Aussi, la e-réputation est un enjeu majeur pour les entreprises. Une mauvaise image en tant qu’employeur a des répercussions tant sur le recrutement que sur la confiance des clients.

 

 

 Attente 4 Attente 4 : Reconnaissance de leur implication et des possibilités d’évolution au sein de l’organisation

 

 

Ils aspirent à la prise en compte de leur contribution :

  • salaires intéressants
  • valorisation des réussites
  • des perspectives de carrière et des moyens de montée en compétence.

Bref une relation gagnant-gagnant !

 

C’est d’autant plus vrai avec la guerre des talents qui se joue sur les postes liés au numérique. Les attirer est une chose, les garder en est une autre.

Une petite structure ne pouvant pas leur offrir de salaires élevés ou une entreprise plus grande mais sans réelle politique de développement de carrière peut attirer les jeunes acquérir pour une première expérience. Mais à moyen terme, la génération « numérique » n’hésitera pas à postuler ailleurs dès qu’on lui proposera de meilleures conditions.

 

En outre, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) a pour rôle de mettre en adéquation les ressources humaines et les besoins en compétences de l’entreprise.

Notamment, elle permet de déceler les compétences cachées en interne (incluant des savoir-faire et savoir-être) qui peuvent s’avérer très utiles pour la performance de l’entreprise. Or, les jeunes sont bien souvent détenteurs de compétences autres que leurs formations initiales laissent penser et ce, grâce à un accès facilité aux informations et aux multiples activités extraprofessionnelles.

 

L’ascension professionnelle unique par la voie managériale n’est plus forcément celle qu’ils attendent. Ils considèrent que la mobilité fonctionnelle est aussi une évolution de carrière.

La gestion de carrières menée par les RH devra intégrer cet aspect dans le cadre de la politique de mobilité interne : mise en place de dispositif de formation avec des passerelles permettant de passer d’un métier à un autre ou à un autre niveau hiérarchique.

 

Aujourd’hui certaines entreprises ont compris l’intérêt de cette richesse interne et ont créé ce qu’elles appellent des académies internes avec des parcours de formation complets.

Le maître mot est :

  • de détecter les talents
  • les aider à se développer
  • adopter une stratégie de poly-compétence au service de l’organisation et de l’anticipation de ses besoins

 

Le management des talents n’est plus seulement réservé aux hauts potentiels et à la carrière hiérarchique : il se définit en termes de compétences diverses ou de savoir-faire unique ou de savoir-être indispensables à l’équipe.

Les nouvelles générations attendent de leur manager qu’il soit à la fois :

Management

Donc, en tant que manager, il faut accepter que vos collaborateurs ne vous appartiennent pas. Ils peuvent, si cela est nécessaire à l’organisation, bouger au sein de l’entreprise dans d’autres directions, au service de nouveaux projets. Mais ce n’est pas toujours facile pour le manager qui a participé au recrutement de voir un bon élément s’en aller.

 

 

Attente 5Attente 5 : De l’autonomie, pouvoir s’exprimer et s’investir, faire preuve de créativité, la convivialité et le partage

 

 

Le schéma hiérarchique classique vertical aux multiples « intermédiaires » est ressenti par ces générations comme une contrainte qui ralentirait et compliquerait le passage de la décision à l’action.

 

Avec une communication essentiellement descendante, ce type de structure organisationnelle laisse peu de marge de manœuvre aux individus dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes. L’un des principaux effets néfastes est la création d’une fracture entre un top management considéré comme déconnecté de la réalité du terrain et des salariés. La fragmentation des activités en processus et sous processus cloisonne les équipes des différents services et limite leurs échanges.

 

Plus terre à terre et pragmatiques, les nouvelles générations sont attachées à leur autonomie et vont droit au but. Ce sont des collaborateurs qui ont besoin de pouvoir s’investir : pour améliorer les circuits ou faciliter certaines tâches voire développer de nouvelles activités. Bref pouvoir faire des propositions, être créatif, sentir que leur avis compte !

 

Du point de vue de l’équipe, le manager doit instaurer un dialogue constructif où ses salariés ont la possibilité de lui faire des suggestions. Même si elles ne sont pas toutes retenues, l’important pour ces derniers est avant tout de pouvoir s’exprimer et de faire valoir leurs idées.

Ceci renvoie à deux autres ancres de carrières :

  • Ancre autonomie : : la carrière s’appuie sur un besoin d’indépendance et d’autonomie. Le salarié cherche avant tout à être libre dans ses décisions professionnelles.
  • Ancre créativité : la carrière est fondée avant tout sur le besoin de créer. Le salarié préfère se tourner vers des entreprises innovantes, qui introduisent régulièrement des nouveaux services ou produits.

 

Ils plébiscitent ces nouveaux modes de travail : Le télétravail, en open-space mais avec des espaces fermés lorsque c’est nécessaire (besoin de concentration), les espaces de coworking et les horaires variables.

L’organisation doit privilégier le management de proximité : aller sur le terrain !

Le but est de bien comprendre la situation et disposer de tous les éléments pour prendre la décision la plus efficiente et réalisable. C’est un des principes du Lean management.

 

La génération « numérique » est attirée par une relation horizontale où les frontières hiérarchiques sont gommées.

Le rôle de la direction et des managers est alors :

Rôle Direction

 

Le management intergénérationnel suppose :

  • de créer du lien entre les individus  en mettant l’accent sur ce qui les rapproche
  • et une clarification de la contribution de chacun à la réussite de l’équipe.

 

On oppose souvent les générations entraînant des conflits générationnels. On peut les éviter car contrairement aux clichés véhiculés, les jeunes générations apprécient les conseils de « leurs anciens ». De même, les générations précédentes regrettent de ne pas avoir les moyens de faire profiter les « jeunes » de leur expérience. L’essor de l’apprentissage en est une preuve : le partage des savoirs est moteur de réussite et de performance.

Une ambiance conviviale aide à la gestion du stress au travail et favorise l’émergence de nouvelles idées. Inscrit dans une logique d’amélioration continue, tout ceci n’est pas du temps perdu. En fait, cela participe de manière certaine à la performance de l’entreprise sur le moyen et long terme.

 

 

Bilan

 

 

Les grands principes à retenir pour les entreprises et les managers sont :

Bilan

 

Plus que jamais, les nouvelles générations veulent être actrices de leur parcours professionnel mais tout en étant accompagnées. C’est là que le développement de la fonction RH vers le conseil prend tout son sens et contribue à son enrichissement.

Céline Cibrand

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