Risques Psychosociaux

Manager de Proximité et RPS

Comme tout le monde, le manager peut être exposé à des risques psychosociaux

Mais également à ceux de son équipe dont il doit gérer les conséquences

Voyons comment s’y prendre.

 

 

Organisation du Travail

 

 

Le Manager de Proximité occupe une place charnière entre la hiérarchie et son équipe.

Ce relais se fait dans les deux sens : il veille à faire respecter les directives venant d’en haut mais peut également faire remonter les difficultés rencontrées sur le terrain.

Cela fait partie intégrante de ses fonctions et son importance ne doit pas être sous-estimée.

 

Il se trouve également en première ligne, potentiellement exposé aux risques psychosociaux, mais devant également en gérer les conséquences sur son équipe.

Nous avons pu le voir, certaines compétences managériales peuvent l’aider en ce sens. 

 

Pour aller plus loin : Le Management du Stress en 3 points !

 

Bien qu’utile au quotidien, cela n’est pas toujours suffisant, sans intervention sur l’organisation du travail délétère.

En effet, il peut exister certains dysfonctionnements sur lesquels il ne peut pas agir. Il doit alors en faire part à la hiérarchie pour trouver une solution et agir en conséquence. 

 

Bien que cela soit dans ses attributions, cela peut parfois s’avérer délicat

Par exemple, il n’est pas rare que la hiérarchie lui confie une “Mission Impossible” : atteindre des objectifs irréalistes et/ou incompatibles avec les contraintes de terrain. 

Il peut alors se retrouver confronté à des exigences contradictoires, telles que : 

  • Obtenir de bons résultats avec peu de moyens/ressources
  • Innover ET respecter des normes et procédures rigides etc.

 

La situation n’est pas toujours simple à expliquer à la hiérarchie. Le manager préfère alors la masquer, mais en observe les conséquences sur lui et son équipe. 

Selon le Dictionnaire des RPS, plusieurs problèmes peuvent ainsi se poser.

En effet, il peut se sentir redevable de la confiance et des responsabilités qui lui sont confiées. Ce qui peut générer une forme d’autocensure. Il n’est alors pas en mesure d’observer et rapporter objectivement les problèmes rencontrés sur le terrain.

Il peut également arriver qu’il ne sente pas assez légitime pour se plaindre de la situation et demander davantage de latitude décisionnelle

 

 

L’importance de l’autonomie

 

 

Les marges de manœuvre se doivent d’augmenter proportionnellement aux responsabilités confiées.

Trop souvent, un manager est jugé responsable d’une situation sur laquelle il n’a en réalité pas suffisamment de pouvoir.

Il se retrouve alors à une place particulièrement inconfortable : déchiré entre les attentes de la hiérarchie et les besoins de l’équipe.

 

Force est de constater que le poste de manager intermédiaire est particulièrement en tension au regard des risques pour la santé mentale

Selon le modèle de Karasek, une latitude décisionnelle insuffisante pour faire face aux exigences de travail augmente la charge mentale et le stress.

 

Si une situation semble mal gérée par le manager, il convient de se demande s’il est en mesure d’agir autrement. A-t-il suffisamment d’emprise sur l’organisation du travail pour contrôler la situation ? Peut-il impacter positivement son travail au quotidien et celui de son équipe ?

Bien que la décision finale revienne naturellement à la hiérarchie, des ajustements doivent pouvoir être opérés par le manager de proximité pour s’adapter aux réalités du terrain.

 

L’autonomie du manager doit être réelle et concrète. Mieux vaut qu’il connaisse ses limites, plutôt que de réaliser, tôt ou tard, qu’il n’a en réalité pas suffisamment de prise sur la situation. Encore pire, s’il a déjà pris des dispositions auprès de son équipe, sans pouvoir y donner suite. Ce qui lui fait perdre toute crédibilité.

 

A l’inverse, un manager qui se voit confier une très grande autonomie ne doit pas être abandonné à son sort, sans repère. Il doit être accompagné, avoir des indications de la marche à suivre et de la direction prise par l’entreprise.

Cela reviendrait, pour un capitaine, à confier la barre à un « responsable », sans lui indiquer la destination voulue. Ce dernier gère la situation comme il peut, sans vue d’ensemble.

Déléguer suppose de communiquer une ligne conductrice et le résultat attendu. Si le manager n’y parvient pas il ne saurait être tenu pour seul responsable de la situation, car il a mené le bateau en aveugle.

Pour aller plus loin : Trop de travail ? Apprenez à déléguer et gagnez en productivité !

Autonomie ? Oui ! Mais pas à n’importe quel prix.

 

 

Bilan

 

 

Comme pour tout, l’autonomie doit être équilibrée

Il en va de même pour l’Organisation du Travail, qui doit atteindre un équilibre entre le besoin de rentabilité et les moyens nécessaires pour atteindre l’objectif.

Le Manager de Proximité est un intermédiaire de choix pour y parvenir.

Les informations qu’il peut communiquer, venant du terrain, sont autant d’indications utiles pour la productivité, la satisfaction, mais également la prévention des RPS.

Ne jamais sous-estimer son rôle, les marges de manœuvre dont il a besoin ainsi que le poids de ses responsabilités sur sa santé mentale.

 

Yohanna Gomez

 

Photo de Sora Shimazaki provenant de Pexels
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