Nous avons vu en première partie la motivation en lien avec les performances.
Cette semaine, abordons des théories de la motivation plus contemporaines ainsi que des leviers pour la favoriser.
Théories contemporaines de la motivation
Pour commencer, demandons-nous ce que veulent les collaborateurs.
Selon une étude récente, ils sont à la recherche de 4 buts fondamentaux au travail, en fonction de la situation et de leur personnalité :
- Avancement (Promotion)
- Entente sociale
- Autonomie / Contrôle
- Accomplissement (Atteinte d’objectifs, Réussir beaucoup d’activités …)
La recherche d’accomplissement relève de deux composantes indépendantes :
- Maitrise des tâches (Excellence personnelle)
- Surpasser les autres (Excellence compétitive)
Trois théories de la motivation prévalent actuellement :
- Fixation d’objectif (Goal setting)
- Cognition Sociale (Social Cognitive)
- Théorie de l’action (Action theory)
Fixation d’objectif
Fixer des objectifs créé une « situation forte » (strong situation) qui minimise l’effet des différences individuelles sur la performance.
Il peut s’agir d’objectifs d’apprentissage ou de performance (production), des objectifs à court ou long terme. Il est d’ailleurs plus intéressant de découper un objectif à long terme et de grande ampleur en plusieurs sous-objectifs à court terme. Cela augmente la motivation, le sentiment d’auto-efficacité (cf. partie 1) et la performance en montrant l’avancement par étapes vers le but ultime fixé.
Pour cela, rappelons le principe des objectifs SMART.
Objectifs SMART
Lorsqu’elle fixe des objectifs, l’entreprise doit être vigilante à plusieurs éléments si elle veut s’assurer l’adhésion et la motivation de ses collaborateurs. Ces objectifs doivent répondre à certains critères et être :
- Spécifiques (Précis)
- Mesurables
- Atteignables
- Réalistes
- Temporalisés
Pour qu’il soit bien compris, un objectif doit être spécifique et bien expliqué. Il peut être proposé à l’image d’un indicateur, avec un chiffre à atteindre. A condition que ce dernier soit atteignable et réaliste.
De plus, cela le rend facilement mesurable et facilite son contrôle à distance par le manager de proximité. Le collaborateur peut aisément montrer qu’il a atteint l’objectif visé. Ce qui le rend autonome dans la tâche.
Le fait d’être temporalisé fixe un délai à respecter, qui lui-même doit être raisonnable. Nous avons pu également voir qu’il est souhaitable de prévoir une marge d’erreur en cas de tâches interdépendantes.
Cognition Sociale
Selon cette théorie, les personnes ayant un sentiment d’auto-efficacité élevé ont tendance à se fixer des objectifs plus élevés car ils se sentent capables de les atteindre. Dans ce cas, les obstacles et les échecs sont perçus comme des challenges à surmonter, en persévérant et en redoublant d’efforts.
Au contraire, si l’individu estime qu’il n’en est pas capable, il cherche des raisons tangibles, comme les obstacles et les échecs pour se convaincre et ne plus chercher à atteindre l’objectif.
Cela permet au manager de proximité de réguler la difficulté des objectifs fixés en observant si le collaborateur a tendance à dépasser ou à se sentir dépassé par les obstacles et les échecs.
(Nous avons également vu dans la première partie comment favoriser le sentiment d’auto-efficacité.)
Théorie de l’action
Selon cette théorie, l’action nécessite un objectif et se déroule en plusieurs étapes.
Anticiper les événements pouvant avoir lieu- Développer un plan d’actions avec plusieurs stratégies possibles
- Sélectionner, appliquer et surveil
ler la stratégie sélectionnée - Mesurer l’efficacité de cette stratégie
- Réaliser un feed-back
En bref, le collaborateur devient acteur de la démarche en faisant preuve de proactivité, de prise d’initiative et de réflexion.
Visualiser l’atteinte de l’objectif augmente la motivation et aide l’individu à mettre en place des stratégies pour y parvenir.
De plus, imaginer l’atteinte de l’objectif augmente la motivation et le sentiment d’auto-efficacité. La visualisation de l’objectif aide l’individu à l’accepter et mettre en place des stratégies pour l’atteindre.
Comment développer la motivation ?
De manière générale, les collaborateurs ressentent le besoin d’être pris en compte pour être motivés.
Selon la littérature, le manager du futur devra trouver des objectifs communs à même de réunir des collaborateurs issus d’un groupe diversifié, ayant des différences sociales et historiques (culturelles).
En effet, il n’est pas rare d’observer la formation de plusieurs sous-groupes dans un collectif de travail, l’adoption d’un objectif commun fort permet d’y palier et créer un seul groupe uni.
Il est également possible de développer des habiletés motivationnelles : nous pouvons apprendre à être motivé.
Il y a pour cela deux habiletés principales :
1. Contrôle de la motivation
Il s’agit d’utiliser des techniques pour se motiver : notamment face à l’ennui, aux frustrations et à l’erreur. Il faut se convaincre de persister dans l’effort.
Certaines stratégies peuvent être mises en place pour accomplir des tâches ingrates. Il peut d’ailleurs s’agir de rituels, organisés comme des rendez-vous avec des objectifs fixés et des récompenses à la clef.
Il est possible de se réunir en équipe pour se motiver dans ces tâches, à condition de ne pas céder au « bavardage » qui pourrait être source de plaintes et de découragement.
2. Contrôle des émotions
Cela permet de rester maître de soi et rester concentré sur la tâche. Nous avons vu qu’en cas d’émotivité face à la peur de l’échec, l’énergie qui devrait être allouée à la tâche est épuisée.
Le collaborateur doit savoir qu’il existe la possibilité de se tromper, et de ne pas y arriver, en relativisant les conséquences.
Les Feedbacks Sandwich sont particulièrement intéressants dans ce cas. Ils permettent de mettre en valeur ce qui a été accompli. Mais aussi de relativiser l’échec en suggérant des pistes d’amélioration et d’apprentissage. Le tout, en rassurant le collaborateur, sans le heurter.
Pour cela, il faut procéder en plusieurs étapes :
1) Points forts
Selon cette méthode, il faut commencer par souligner les points positifs et progressions du collaborateur. Ainsi, il peut mieux voir ce qu’il a réussi à accomplir et qu’il n’est pas face à un échec total.
2) Pistes d’amélioration
Les pistes d’amélioration l’aideront à atteindre l’objectif et tirer des leçons de la situation, qui ne doit alors pas être vécue comme un échec.
Il s’agit ici de ne pas parler de « point faible » mais de solutions pour progresser.
3) Conclusion/Synthèse
En conclusion, il s’agit de faire un bilan positif de la situation. Il faut alors relativiser l’importance de ce qui n’a pas été accompli et faire preuve de reconnaissance en se montrant satisfait du travail fourni par le collaborateur.
Bilan
Fixer des objectifs communs à atteindre réunit le collectif de travail et le motive. Pour cela il est souhaitable de fixer des objectifs SMART et de laisser l’équipe travailler en autonomie, dans une démarche proactive.
La peur de l’échec peut constituer un frein important à la motivation. Il est alors important de faire des feedbacks sandwich pour en relativiser les conséquences et fournir des solutions.
Dans tous les cas, il est intéressant de faire des feedbacks positifs et faire preuve de reconnaissance pour encourager les collaborateurs et augmenter leur sentiment d’auto-efficacité.
Il est possible de développer des habiletés motivationnelles de gestion des émotions et de la motivation, à travers des stratégies à mettre en place, individuellement ou collectivement.
En bref, motiver ses troupes, c’est les réunir autour d’objectifs présentant un challenge atteignable et leur laisser les marges de manœuvre suffisantes pour appliquer leurs stratégies. Des réajustements et feedbacks intermédiaires peuvent être réalisés pour maintenir leur motivation.
Yohanna Gomez
