Organisation du Travail

La polyvalence en 2 points !

 

Pour des raisons de productivité, mais aussi de flexibilité, bon nombre d’entreprises sont à la recherche de polyvalence.

Mais de quoi s’agit-il réellement ? La polyvalence rend-elle une Entreprise Heureuse et productive ?

 

 

Les points de vue à son sujet divergent. Certains y voient l’occasion d’enrichir un poste, tandis que d’autres y voient l’opportunité de rendre les collaborateurs « remplaçables ».

Cela s’explique par le fait qu’il existe deux formes de polyvalence :

  • Polyvalence par rotation de postes
  • Polyvalence de tâches
    • Poste sédentaire enrichi par de nouvelles tâches

 

 

Polyvalence par rotation de postes

 

 

Cette forme de polyvalence souffre d’une mauvaise réputation car elle concerne principalement les postes non qualifiés et les rend d’autant plus précaires.

 

En effet, lorsque le poste est complexe, cela nécessite un temps d’apprentissage et la mise en place d’habitudes pour devenir efficace et productif.

De plus, passer d’un poste complexe à un autre, requiert un temps d’adaptation et de recherche de toute nouveauté/information apparue pendant que le collaborateur n’occupait pas le poste en question.

 

 A contrario, la polyvalence par rotation de postes non qualifiés permet de faire face aux « situations d’urgence », ainsi qu’à l’absentéisme. C’est pourquoi elle est souvent mal perçue par les collaborateurs, qui se sentent remplaçables.

Cela peut engendrer un sentiment d’insécurité socio-économique (facteur de Risques Psychosociaux), qui vient à son tour augmenter l’absentéisme et le turnover (indicateurs de RPS). Ce qui devient un cercle vicieux : la rotation des postes augmente l’absentéisme dont elle est censée minimiser l’impact !

Pour aller plus loin : Zoom sur l’absentéisme, indicateur de RPS !

 

En effet, si le collaborateur a le sentiment d’être remplacé très facilement, cela ne le motive pas à revenir. Qu’en est-il également du sens du travail ? De l’utilité du travailleur ?

Il n’est pas en mesure de suivre un produit/projet du début à la fin ni d’en voir le résultat. Il intervient à une étape spécifique et parcellaire, dont l’exécution ne demande pas de qualification/formation importante.

Au-delà de ne pas être valorisante, cette situation de travail peut sembler dénuée de sens. Il s’agit de postes découpés par tâches simples, permettant de les affecter en fonction des besoins ponctuels de l’entreprise. Ce qui ne permet pas aux collaborateurs d’en percevoir la cohérence.

 

Parfois, cette forme de polyvalence est recommandée pour réduire les tâches répétitives. Attention, toutefois, à ne pas en abuser, en découpant à l’extrême chaque poste. Sous peine que cette rotation ne se résume à passer de certaines tâches répétitives à d’autres. (Transformant la rotation de postes en « rotation de tâches répétitives »)

 

Force est de constater que cette situation de travail peut aller à l’encontre de la spécialisation.

Les ouvriers non qualifiés occupent des postes interchangeables et se relaient en effectuant des tâches simples, faisant partie d’un ensemble.

Tandis qu’un artisan qualifié travaille en toute autonomie, passant d’une tâche complexe à une autre, pour délivrer un produit final de qualité.

Il s’agit alors d’un contexte de travail diamétralement opposé : la polyvalence de tâches !

 

 

Polyvalence de tâches

 

 

Cette forme de polyvalence a un objectif tout autre : enrichir un poste sédentaire par des tâches complémentaires, voire plus qualifiées. Le collaborateur dispose alors d’une plus grande autonomie.

A l’instar de la rotation de postes, sa mise en place doit s’inscrire dans un contexte stable, permettant l’apprentissage de tâches complexes. Le collaborateur doit connaitre la marche à suivre et être en mesure de faire face aux imprévus.

 

Cet enrichissement peut consister à intégrer des tâches jusqu’alors affectées à un autre poste. Attention à ne pas provoquer de surcharge de travail, ni entacher la clarté des rôles et empiéter sur le travail d’un collègue. Chaque poste doit former un ensemble cohérent, avec des tâches liées les unes aux autres.

Ainsi, la procédure doit être bien réfléchie, encadrée et comprise de tous. Dans l’idéal, elle doit s’inscrire sur la base du volontariat.

 

 

Une troisième alternative ?

 

 

Dans un premier cas, la polyvalence consiste à découper les postes en tâches non qualifiées pour permettre une rotation. Cela permet d’agir en fonction des besoins de l’entreprise, au jour le jour.

Dans un autre cas, il s’agit d’enrichir un poste sédentaire, complexe et qualifié, permettant d’agir de façon autonome. Ainsi, certains collaborateur prennent en charge un projet du début à la fin et en voient le résultat.

Ces deux configurations vont dans des sens radicalement opposés !

Est-il possible de se situer entre les deux ?

 

Il est envisageable de permettre aux collaborateurs d’être opérationnels sur plusieurs postes relativement complexes. A condition de leur laisser assez de temps pour en maitriser les fondements.

A termes, ils deviennent alors capables d’aider concrètement leurs collègues, de comprendre les difficultés auxquelles ils font face et proposer des solutions adaptées.

Par la suite, une promotion au poste de manager de proximité prend tout son sens (à condition de le former à cette nouvelle fonction !). Il a ainsi une vision complète des postes qu’il encadre, bien que la réalité du terrain soit en évolution constante. Il partage un langage commun avec ses subordonnées, lui permettant d’en comprendre tous les enjeux.

Pour cela, il ne doit pas être submergé de tâches administratives, qui l’éloignent du terrain. Au contraire, il peut volontairement occuper de temps à autres les mêmes fonctions que ses subordonnées, qui n’auront que d’autant plus de respect pour lui et ses capacités de polyvalence !

 

Et vous, quelle forme de polyvalence privilégiez-vous ?

 

Yohanna Gomez

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